Accounting and HR outsourcing
Accounting and HR outsourcing
Accounting and HR outsourcing
Пресс-центр
Почему деньги не самый эффективный мотив для современных сотрудников?
Публикации \ 10.08.2013

Мало кто, прочитав название статьи, не усомнится в том, что в сегодняшних условиях имеет право на жизнь такая формулировка вопроса. При этом практически каждый может вспомнить примеры, подтверждающие тезис о том, что вовсе не деньги влияли на принятие решения о найме на работу и, что еще более важно, что большинство нанятых на работу получают удовлетворение не от размера денежных вознаграждений, а от дополнительных стимулов, включая моральные.

При прочих равных дополнительных стимулах деньги, безусловно, являются определяющим. Вопрос в том, где провести границу между денежными и неденежными формами мотивации, как определить необходимый набор нематериальных форм мотивации, позволяющий эффективно проводить кадровую политику компании. Попробуем рассмотреть некоторые аспекты указанной проблемы.

 ПОНЯТИЯ И КЛАССИФИКАЦИЯ МОТИВАЦИИ 

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как материальный, так и нематериальный способы вознаграждения. Оба подразумевают под собой комплекс мер, направленных на стимулирование сотрудников лучше выполнять свои обязанности.

К материальной мотивации относят все денежные выплаты, которые связаны с характером выполняемой работы, функциями работника и результатами его труда. Формами вознаграждения за труд могут быть заработная плата, премии, доплаты и надбавки.

К нематериальной мотивации можно отнести такие вознаграждения, как социальные и моральные. Нематериальные выгоды от работы, такие как признание и статус, гарантия занятости, интересная работа и возможность учиться существенно влияют на поведение сотрудников. Многие также испытывают моральное удовлетворение от успешного преодоления новых трудностей, членства в команде великолепных коллег и т.п. Нефинансовые составляющие вознаграждения почти бесконечно многообразны, они удовлетворяют как эмоциональные, так и интеллектуальные запросы, позволяют людям хорошо себя чувствовать, дают возможность в полной мере раскрыть свои таланты и способствуют взаимопониманию и оказанию взаимной поддержки[1].

М. Армстронг и Т. Стивенс к нематериальной мотивации относят такие элементы, как, например, принятие на себя ответственности, карьерный рост, обучение, развитие, внутреннюю мотивацию, которую обеспечивает работа сама по себе, и качество профессиональной жизни, поддерживаемое организацией[2].

Хорошо известны примеры организации внутреннего соревнования в компаниях, когда победитель в качестве поощрения получал исключительно моральное удовлетворение. Этот опыт получил распространение в XX веке под названием “социалистического соревнования” с вручением победителям значков, вымпелов, вывешиванием фотографий на доске  почета и т.д. Скрытые формы этого опыта, несмотря на изменение названия, еще более широко применяются, в противовес денежным поощрениям, в сегодняшних условиях. Проблемой для современного работодателя является то, что привлечь нового сотрудника на работу этими формами мотивации навряд ли возможно и нецелесообразно. Вряд ли кто-то предпочтет на этапе знакомства с будущей работой в компании материальным (осязаемым и вполне конкретным) стимулам не денежные поощрения. При этом при организации системы поощрений внутри компании для сотрудников, “пропитанных ее духом” нематериальная мотивация, безусловно, может быть если не доминирующей, то, по крайней мере, значимой.

 ВИДЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ 

Рассмотрим более подробно содержание нематериальной мотивации, которая является одним из важнейших условий для современных сотрудников при трудоустройстве.

Социальная мотивация сотрудников 

Все больше сотрудников при найме на работу обращают внимание на социальный или компенсационный пакет, который им будет предоставлен в компании. В Трудовом Кодексе РФ социальный пакет сотрудника не указывается, поэтому компания формирует собственный социальный пакет в зависимости от того, насколько квалифицированных специалистов она хочет привлечь на работу. Социальный пакет каждой компании формируется исходя из финансовых возможностей и степени понимания руководством его роли в мотивации трудовой активности персонала. Есть организации, где содержание социального пакета варьируется в зависимости от должности, стажа работы и ценности специалиста. Зачастую такое неравенство вызывает недовольство со стороны персонала. Однако большинство работодателей предлагает стандартные наборы бесплатных льгот для всех, такие как добровольное медицинское страхование, чай, кофе, печенье в офисе, компенсация мобильной связи и обедов, возможность взять отгул без вычета из зарплаты и др. Рассмотрим состав компенсационного пакета на примере филиала западной компании, работающей в сфере информационных технологий.

На сегодняшний день в состав компенсационного пакета для всех сотрудников компании входит:

■ добровольное медицинское страхование (ДМС) класса люкс;

■ компенсация питания;

■ компенсация мобильной связи;

■ оплата спортивного зала;

■ повышение квалификации;

■ возможность самостоятельно выбирать время начала и окончания рабочего дня;

■ различные бонусные выплаты, связанные с рождением детей, свадьбой и пр.;

■ возможность брать отгулы без вычета из заработной платы за счет переработок;

■ возможность работать удаленно.

Помимо вышеперечисленного немаловажным для всех сотрудников является расположение офиса, в связи с чем было принято решение открыть офис в центре города. Качество рабочей среды также сильно влияет на мотивацию сотрудников.

Компания уделяет большое внимание тому, чтобы каждый сотрудник ценил свою работу как место, обеспечивающее высокую степень социальной защиты. Для этого, помимо различных выплат, организация регулярно объявляет об итогах финансового года, обращая внимание на устойчивое положение на рынке и стабильный рост. В настоящий момент фирма активно изучает возможность введения корпоративной пенсионной программы.

По результатам исследования ROMIR Monitoring, проведенного в апреле 2007 г., 72% россиян считают наличие социального пакета важным дополнением при трудоустройстве, 21% не обращают на него внимания и лишь 7% ничего не знают о социальном пакете или не определились, нужен ли он им. К категории наиболее заинтересованных в социальном пакете людей можно отнести специалистов с высшим образованием, женщин, россиян, чей доход не превышает 25 000 руб. в месяц и людей в возрасте от 25 до 35 лет. Руководители высшего звена и люди старше 45 лет в социальном пакете практически не нуждаются. На сегодняшний день, по данным ROMIR Monitoring, социальным пакетом пользуются около 67% российских работников. Большинство из них проживает в Центральном федеральном округе. Содержание их социального пакета представлено на рисунке[3].

Рис. 1. Доля услуг в предоставляемых соцпакетах

 

Как показано на рисунке, работодатели предоставляют своим сотрудникам дополнительные льготы, но, к сожалению, не во многих компаниях на сегодняшний день можно увидеть социальный пакет, состоящий из всего вышеперечисленного. Хотя о чем можно говорить, если многие российские компании не предоставляют даже обязательные льготы. Оплата больничного, отпуска, а также медицинского полиса для иногородних граждан не является бонусом, предоставляемым компанией, это обязательные условия законного трудоустройства в России. Тогда как остальные поощрения зависят от степени заботы руководства о своих сотрудниках, а также от того, как высоко оно их ценит.

Моральная мотивация сотрудников 

Эта часть мотивациинапрямую связана с психологией человека, которая в большинстве случаев бывает непредсказуемой и иррациональной. В связи с этим эффективная моральная мотивация сотрудников требует высокой степени социальной компетентности руководителей компании и, как правило, не имеет выражения в денежной форме. Создавая систему морального стимулирования работника необходимо помнить о единстве двух противоположностей — потребности быть индивидуальностью и потребности быть частью трудового коллектива. Рассмотрим важнейшие составляющие морального стимулирования.

■ Потребность в самореализации — одна из наивысших потребностей для любого человека. Независимо от занимаемой должности, человек стремится доказать окружающим свою значимость, показывая все, на что он способен.

■ Потребность в общении, уважении и самоуважении. Основой самоуважения является адекватная самооценка. Компетентный руководитель будет ставить перед своим подчиненным реальные цели, не занижая и не завышая свои трудовые притязания. Потребность в уважении — желание быть признаным со стороны коллег, руководства компании или подчиненных сотрудников.

■ Потребность в безопасности. Благоприятная атмосфера в коллективе рождает у сотрудника уверенность, как в себе, так и в своем будущем. Производительность труда будет резко снижаться, если работник не будет чувствовать себя в безопасности в той компании, где он трудится, и его мысли, наверняка, будут сосредоточены не на рабочем процессе.

■ Потребность в причастности к группе. Руководство компании должно создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, где каждый сотрудник имеет возможность оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым окружающими. Большую часть своего времени человек проводит именно на рабочем месте, и от того, как будет складываться взаимоотношение с окружающим пространством, зависит очень многое — работоспособность, настроение, здоровье и даже инициативность сотрудника.

На примере компании Acsour рассмотрим, как могут воздействовать дополнительные меры нематериальной мотивации на сотрудников. Acsour — аутсорсинговая компания, которая специализируется на оказании услуг в области бухгалтерского и кадрового учета.

На сегодняшний день компании, работающие в данной отрасли, уже не могут удивить своих сотрудников стандартным компенсационным пакетом в виде ДМС, компенсации питания или мобильной связи. Важно привлекать сотрудников, предоставляя им что-то новое и удовлетворяющее их наивысшие потребности.

В компании Acsour каждый сотрудник знает, какова его роль в организационной структуре, каким критериям он должен соответствовать для того, чтобы его рассматривали как кандидата на следующую карьерную ступень. Регламентированные правила и открытость критериев позволяют сотрудникам компании более сосредоточенно и целенаправленно развивать определенные стороны своей профессиональной личности.

Большинство сотрудников компании являются специалистами в финансовой сфере. Именно поэтому при разработке политики по повышению квалификации работников основное внимание было уделено данному сегменту. Независимо от занимаемой должности, будь то ассистент бухгалтера или руководитель направления, каждый сотрудник компании имеет право выбрать обучающую программу, которая ему интересна и, как ему кажется, необходима для пополнения знаний по его специализации, и ознакомить с ней руководство компании. На сегодняшний день многие сотрудники финансового направления уже получили за счет компании аттестат профессионального бухгалтера, диплом об окончании курса DipIFR и другие сертификаты в области финансов и бухгалтерии.

Руководство компании старается максимально полно использовать инициативу сотрудников, поощряя их различными способами за улучшение бизнес-процессов. Например, совсем недавно в компании проводился конкурс, где каждый сотрудник мог предложить свою оригинальную идею по улучшению сервиса. Как поощрение для победителя данного конкурса был предусмотрен приз — три дополнительных дня к ежегодному отпуску сотрудника.

Для того чтобы не терять связь с сотрудниками, регулярно проводятся анонимные опросы на тему, что можно было бы поменять в компании, чтобы сотрудникам было комфортнее и приятнее работать. Зачастую такие улучшения не требуют дополнительных затрат, однако сам факт того, что к сотрудникам прислушиваются, положительно влияет на общий социально-психологический климат коллектива.

Таким образом, если основные элементы социального пакета являются одним из факторов, который повышает привлекательность компании для кандидатов на работу, то остальные, такие как обучение и карьерное развитие, участие в корпоративной жизни организации, помогают заинтересовать каждого сотрудника в успешности компании.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ 

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что в наш материальный век трудно поставить под сомнение тезис о несопоставимости денежных и нематериальных форм мотивации сотрудников. Вопрос проведения границ между денежными и неденежными формами мотивации в каждом конкретном случае индивидуален. При разработке кадровой политики организации руководство должно уделять большое значение нематериальным формам мотивации сотрудников компании.

Правильная система нематериальной мотивации, безусловно, может быть эффективной только при индивидуальном подходе для каждой компании. Важно понимать, что система мотивации для нового работника будет отличаться от той, которая непосредственно используется в процессе деятельности компании и приносит удовлетворение. Для современного специалиста очень важно четко соблюдать баланс между достойной компенсацией за труд и различными способами неденежной мотивации.

 
Автор: Прищепа Диана, менеджер по персоналу, Acsour
Источник: Управление развитием персонала, август, 2013


[1] Милкович Дж.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Пер. с англ. Л.И. Белоус и др.. — М.: Вершина, 2005. — 760 с.

[2] Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под науч. ред. Т.В. Герасимовой. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. — 512 с.

[3] Источник: Jobsmarket.ru, дата публикации: 05.12.2007

Head of Business
Development Department:
Olga Filipova cell.: + 7 (931) 262-5352 phone: + 7 (812) 454-4424 e-mail: olga.filipova@acsour.com